Автор: Павел Медведев, руководитель проектов компании Белый код
Когда мы планируем автоматизацию, важно оценить уровень зрелости компании. Это делают далеко не все. Есть удобная методика, которая работает. Небольшая выжимка по уровням:
Нулевой или Отсутствующий — процессы внутри компании непредсказуемые и неконтролируемые.
Первый или Начальный — процессы всё еще непредсказуемы, но уже появляется некоторый их контроль, попытки упорядочивания.
Второй или Управляемый (Повторяемый) — процессы определены на уровне проектов. То, что повторяется, уже отлажено и работает, но только в определённых рамках.
Третий или Определяемый (Стандартизируемый) — процессы определены на уровне всей организации, их можно предсказывать и контролировать от начала до результата.
Четвертый или Измеряемый — процессы измеряются и контролируются от ожидаемого результата к началу.
Пятый или Оптимизируемый (Улучшаемый) — бесконечное совершенствование процессов.
Автоматизация доступна не на любом уровне. Иногда это не принесёт результата или будет попусту потраченными деньгами. С точки зрения ожидаемого результата и затрат идеально рассматривать автоматизацию со второго уровня. Возможны сценарии, когда оправдано начать с уровня 1 при условии понимания цели и результата. Но если это только начинает складываться или автоматизация навязана трендами, не стоит тратить деньги на дорогостоящее внедрение.
Лучше начать с анализа. И здесь тоже встает вопрос: кто должен анализировать и описывать бизнес-процессы компании при внедрении продукта для автоматизации?
Обычно есть два возможных кандидата: собственник или ответственный работник бизнеса и внешний аналитик. С одной стороны — представитель бизнеса, который идеально знает свои процессы, сроки, сотрудников и цели. С другой — правильный аналитик, который идеально знает продукт и сможет адаптировать решения для автоматизации под конкретный бизнес.
На чьей же стороне сила?
Этап первый
Представитель бизнеса говорит, как должно быть. При этом ждет от продукта решение всех своих задач. Аналитик говорит, как может быть с условием применимости его продукта без дополнительных расходов на доработки.
Этап второй
Представитель бизнеса парирует, что надо сохранить конкретные этапы процесса в связи с уже имеющейся точкой для оценки деятельности. Аналитик отвечает многолетним опытом и намекает, что точка оценки конкретно в этом месте может показывать неполную картину.
Этап третий
Представитель бизнеса тратит много ресурсов, чтобы изучить продукт, переложить его на свои процессы и возможно даже разочаровывается, не обнаружив нужного решения. Аналитик поверхностно настраивает продукт и показывает функционал, применимый для бизнеса.
Импровизированный поединок переходит на стадию борьбы без перевесов. Всегда есть обстоятельства. Наличие тех или иных факторов. Но в общем случае складывается понимание, что лучший вариант — наличие внешнего аналитика и открытость представителей бизнеса.
При совместной работе аналитик опишет процессы, переложит их на готовый продукт, сможет согласовать количество необходимых доработок и минимизировать расходы. Сотрудник бизнеса сэкономит время, по описанным процессам сможет наглядно предоставить комментарии и уточнения, проанализирует необходимость доработок. В итоге можно будет переходить к обсуждению бюджета проекта и плана внедрения. Но об этом в следующий раз.
Похожие статьи
